Как делегировать полномочия по Брайану Трейси

Возвращаемся к теме эффективного делегирования, открытой в этой статье.

Одним из подходов, которые позволяют лучше разобраться с делегированием задач в вашем бизнесе, можно считать подход Брайана Трейси.

brian tracy эффективное делегирование на dmitrykireev.com

Этот позитивный дедушка занимается вопросами продаж, мотивации и личной эффективности как в бизнесе, так и в жизни вообще.

Занимается он этим уже очень давно, и съел не одну собаку на вышеупомянутых темах. Поэтому к его мнению стоит прислушаться.

Шесть условий делегирования полномочий

Так вот, товарищ Трейси считает, что эффективное делегирование должно удовлетворять шести условиям:

1. То, что долно быть сделано, сначала должно быть сформулировано.

До тех пор, пока вы сами себе не можете сказать, каким должен быть конечный результат, задача под угрозой.

Если вы не знаете, куда идете, скорее всего, вы придете куда-то не туда.

Как руководитель бизнеса, вы прокладываете курс для вашего корабля и от вас зависит его движение.

Представьте себе, что вы приходите в авиакассу и говорите, что хотите полететь туда, где тепло, и чтобы море, и волны так «вш-вш». И хотите полететь когда-нибудь скоро.

Скорее всего, кассир попросит вас не тратить его время и сказать точное место, дату и время вылета. Не знаете? Приходите, когда будете знать.

Кроме того, что понимание конечного результата направляет ваше движение, оно еще и покажет, когда можно будет остановиться.

А иначе, не зная, результата, как вы поймете, что уже его достигли?

2. Для выполнения задачи необходимо найти подходящего исполнителя.

Неожиданно, правда?

Оказывается, не все могут сделать все, чего вы от них требуете. И подбор подходящего исполнителя — это тоже ответственность руководителя.

И если руководитель эту ответственность осознает, то количество претензий к работникам с его стороны уменьшается, а дело делается быстрее и лучше.

Глупо поручать водителю КамАЗа разработку стратегии вашего бизнеса, не правда ли? Скорее всего, он даже пробовать не станет.

Если вы владелец бизнеса и проходили мой тренинг «Жесткое прибыльное управление персоналом в малом бизнесе в строительстве и околостроительных областях«, то вы знаете, что ваши сотрудники — это арендуемый актив.

Как станок, например. И от того, как вы распоряжаетесь этим активом, зависит эффективность вашего бизнеса в целом.

Помогает просто держать эту несложную истину в голове, когда вы поручаете вашим людям делать что-то.

3. Исполнитель должен понять, чего от него хотят.

В донесении задач кроется настоящий дьявол. То, что вам, как владельцу и руководителю, кажется абсолютно очевидным, может быть «темным лесом» для ваших подчиненных.

И в том, что они не поняли задачи, есть только ваша вина.

Кстати, это правило помогает избегать многих ошибок: если один человек объясняет, а второй не понимает, то виноват объясняющий.

И сетовать на тупость и лень подчиненных, конечно, удобно (потому что как будто снимает с вас ответственность), но, на самом деле, каким бы глупым ни был человек, ему всегда можно объяснить, чего вы от него хотите.

А если нельзя, то зачем вам такой подчиненный? В МакДональдсе всегда есть вакансии. Пусть идет туда.

Работать с идиотами вредно для здоровья, причем как с подчиненными, так и с клиентами.

Но вам, как человеку ответственному, все время необходимо помнить о том, что от точности формулировки задачи зависит качество ее выполнения.

А все остальное покрывается следующими условиями.

4. Исполнитель должен убедить вас, что он понял, чего вы от него хотите.

Это должно быть не «мамой клянусь, все понял!», а ваша личная уверенность в том, что все детали задачи до вашего подчиненного дошли в целости и сохранности и осели там, где надо для дела.

Самый простой способ убедиться в этом — попросить человека объяснить своими словами, чего вы от него хотите.

Если его объяснение совпадает с ожидаемым вами результатом, при этом не копирует вашу формулировку, то с 95% вероятностью можно считать, что он понял.

Коллега, я хочу внести ясность. То, что я описываю может напоминать работу с малыми детьми, а ваши сотрудники — совсем другие!

Я рад, если у вас все обстоит гораздо лучше, и крайности, которые я описываю в этой статье, вам ни к чему.

Но призываю вас не расслабляться. В тот момент, когда вы начнете думать, что разжевывать не надо, и подчиненные понимают вас с полуслова, вы встанете на край пропасти.

И то, когда вы в нее сорветесь — вопрос времени. Еще никто не разрушил бизнес, переоценив альтернативную одаренность подчиненных.

Лучше потратить на 15 минут больше времени, слушая рассказ сотрудника о том, что ему надо сделать, чем потом тратить часы и деньги на то, чтобы переделать то, что он наколбасит.

5. Для выполнения достаточно важных задач необходим график и план.

И вот мы с вами в аэропорту. Летим, например, в Канкун (Мексика). Перелет дальний, будет пересадка.

Где? Никто не знает. Когда? То же самое. Когда мы попадем в Канкун? Желающих ответить нет.

Вы бы полетели? Я — нет. И это несмотря на мой авантюризм, временами граничащий с глупостью.

Чем важнее задачи в вашем бизнесе, тем важнее четкое понимание стадий их выполнения с привязкой ко времени.

Чем сложнее задача, тем больше контрольных точек в ней будет.

Любое дело занимает ровно столько времени, сколько вы на него отводите. Поэтому если вы не ограничите временные интервалы между контрольными точками, то комплексная задача может растянуться бесконечно.

А мне что-то подсказывает, что это не в ваших интересах.

Кстати, здесь есть отличный ход. План выполнения задачи и график должны составлять не вы, а тот человек, которому вы эту задачу поручаете.

А вы потом можете этот план и график посмотреть и сжать сроки (чтобы никто не расслаблялся).

6. Информация о выполнении, поступающая к вам, должна быть ограничена.

В идеале это происходит так: если все идет по плану, то вам просто докладывают о том, что все сделано.

Если возникают сложности и непредвиденные обстоятельства, то вам о них сообщают, если не могут справиться без вашего участия.

О том, как об этом должен сообщать исполнитель делегированной вами задачи, я говорил в том самом вышеупомянутом тренинге.

Но это, в принципе, понятно и так.

Как и то, что, если не ограничить поток поступающих данных о выполнении задачи, вас просто смоет этим потоком.

 

На этом на сегодня все.

Продолжение следует.

 

Оставьте ваш комментарий внизу.

Поделитесь с друзьями

1 комментарий

Андрей · 16.11.2017 в 22:55

«Еще никто не разрушил бизнес, переоценив альтернативную одаренность подчиненных»)))

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *