fbpx

Как вы помните, коллега, в прошлых статьях мы с вами рассмотрели основные моменты эффективного делегирования в бизнесе вообще, а также подход Брайана Трейси к делегированию.

И, раз уж мы затронули в качестве источника бизнес-консультантов, то стоит упомянуть такого зубра, мастодонта, а также надежду и опору всех предпринимателей мира, как Ден Кеннеди.

dan-kennedy

Ден в последнее время стал более известен в России, в большей степени благодаря усилиям Андрея Парабеллума и его команды, за что им можно сказать спасибо, потому что товарищ Кеннеди, однозначно, заслуживает внимания любого здравомыслящего предпринимателя.

Итак, давайте разберемся, что этот человек со странными усами и тяжелым характером говорит о делегировании задач в бизнесе.

Начнем с двух проблем, которые встречаются удручающе часто.

 

1. Усилия по достижению цели пропадают зря, если исполнитель неточно знает, что делать.

Кстати, об этом говорил не только Ден. К сожалению, не помню, кто сказал, да и за точность цитирования ручаться не могу, но звучала фраза примерно так:

«Самое худшее — это продуктивно и эффективно делать не то, что надо»

И это, в принципе, очевидно. Старательность подчиненных идет вам на пользу, только если вы нашли (или они нашли с вашей помощью) этой старательности оптимальное применение.

 

2. Усилия по достижению цели пропадают зря, если нет четкой процедуры проверки результатов.

Как вы узнаете, что полученный вами результат достоверен?

Как вы узнаете, что полученный вами результат совпадает с тем, на который вы расчитывали?

Формализация процедуры проверки занимает некоторое время, и обычно пропускается со словами «а, ладно, там видно будет!».

Таким образом, экономия времени на начальном этапе ведения проекта может вылиться в потери, многократно превышающие это время.

Обычно для формализации проверки используются ключевые показатели, которые для каждого процесса свои.

И если вы заморочитесь с самого начала и разработаете эти показатели, то процесс контроля выполнения проекта сведется к простому анализу: показатель находится в допустимых границах или нет.

И это будет экономить время не только вам лично, но и вашим подчиненным, которые смогут сами себя проверять «по ходу пьесы».

 

Проблемы — это важно.

Но, помимо проблем, Ден предлагает перед тем, как делегировать любую задачу любому человеку в вашем бизнесе или вне его, задать себе 7 вопросов, и, как ни странно, найти на них ответы.

Эти вопросы сводят на нет вероятность ошибки и помогут вам превратить делегирование задач из мучительного усилия в приятную необходимость.

 

7 вопросов, которые необходимо задать для эффективного делегирования

1. Что должно быть сделано?

Этот вопрос можно формулировать как из проблемы, так и из реально поставленной и понятой вами задачи.

Помните о том, что если вы «собираете» вместе усилия нескольких сотрудников, то на этот вопрос для каждого из исполнителей будет свой ответ.

Но в любом случае этот ответ должен быть четким, однозначным и не вызывающим разночтений, иначе вас ждет проблема №1, которую я описал выше.

 

2. Почему это должно быть сделано?

Коллега, вы удивитесь, но часто этот вопрос надолго может вас «завесить». И вы еще больше удивитесь, если этот вопрос не найдет ответа, и дело, на которое вы судорожно пытались выделить ресурсы, так и останется несделанным, ибо «незачем».

Простой анализ необходимости тех или иных действий иногда дает результаты, сходные с ударом сковородой по голове.

Потому что очень болезненно бывает осознать, что часть действий, которые раньше ты считал необходимыми, на самом деле — бесполезны и бессмысленны.

 

3. Кто будет это делать?

Ну, это, я думаю, вы помните из предыдущих статей. Выбор исполнителя — задача мегаответственная.

 

4. Когда это должно быть сделано?

Это очень важный вопрос, причем он подразумевает не начало действий, а их завершение с требуемым результатом.

И ответ на этот вопрос особенно важен, если результат действий данного исполнителя будет служить ресурсом для следующего процесса.

 

5. Когда исполнитель должен докладывать о продвижении к цели?

Здесь-то и всплывает система контроля выполнения процесса.

Бывает, что некоторые проекты приходится контролировать ежедневно, а некоторые — только в начале и в конце.

Ваша задача найти баланс между постоянным держанием руки на пульсе со всеми связанными с этим неудобствами и поддержанием процесса в рамках управляемости.

Потому что очень и очень неприятно узнавать, что объект, который вел проверенный человек, вдруг оказывается настолько запущенным, что точка невозврата в общении с заказчиком уже давно позади.

А всего-то и надо было, что почаще дергать начальника участка, чтобы быть в курсе.

 

6. Как он должен докладывать и в какой форме?

Для того, чтобы не быть смытым потоком информации о деталях и тонкостях процесса, в которых исполнитель, ответственный за процесс, будет разбираться лучше, чем вы, вам надо определить степень детализации информации, которая к вам поступает.

Ваше время стоит дороже, чем время любого работника вашей фирмы. Потому что вы — владелец бизнеса и выполняете самую важную задачу: держите все в своих предпринимательских руках и развиваете по мере сил.

И тратить это время на выслушивание о том, какое количество саморезов ушло на гипрочную перегородку в помещении 47 здания 5Б, вам совершенно не нужно.

Решите сами, что вам точно необходимо знать о протекании процесса.

Только обязательно решите. И доведите это до сотрудников.

 

7. Что будет показателем успешного достижения цели?

Ответ на этот вопрос включает в себя не только физически ощутимый результат работы вашей команды или отдельного исполнителя.

Например, построенный коттедж.

Сюда еще относится степень удовлетворенности заказчика, объем расходов вашей фирмы, общая оценка вами процесса строительства и куча всего остального.

Подумайте, что именно делает проект успешным, выпишите ваши мысли и пройдитесь по этому списку, когда проект будет завершен.

Так вы найдете узкие места и сделаете выводы о том, что можно сделать лучше в следующий раз.

 

На этом о делегировании пока все.

Тема, само собой, на этом не закрыта полностью, потому что такой важный момент любого бизнеса требует более серьезного разбора.

Например, такого, как я сделал в блоке «Делегирование» моего тренинга «Жесткое прибыльное управление персоналом в малом бизнесе в строительстве и околостроительных областях«, который вовсю продается.

Оставьте комментарий к этой статье и отметьте ее в вашей социальной сети.

 

Поделитесь с друзьями

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *