Как плохое ценообразование может погубить хорошую идею

бизнес

Один из наших коллег, который на данный момент выпал из обоймы строителей-отделочников, прислал отличный кейс.

Делюсь им с разрешения автора.

Написано все четко и грамотно, все нужные выводы сделаны. Будет мегаполезно для всех, кто умеет учиться на чужом опыте.

Авторская орфография и пунктуация сохранены.

Начало цитаты.

Как я запустил ремонтно-строительную компанию с полугодовым оборотом $300,000 и потерял ее
До 2021 года я работал прорабом. Самостоятельно искал и брал заказы, кое-как запускал контекстную рекламу на сайт, и все это было на уровне 1-2 объектов.
Но, даже при старте, я знал, что хочу бизнес, компанию, и ремонты – перспективная ниша.
Набравшись знаний и опыта в продажах и маркетинге, я решил совершить этот прыжок от прораба до руководителя компании. И создал компанию по дизайну и ремонту квартир в новостройках под ключ. Все началось, конечно, с маркетинговой упаковки компании.
Я выбрал подрядчика и заказал комплексную услугу: сайт, соцсети, настройка контекстной и таргетированной рекламы и прочие составляющие. Мы запустили это в начале февраля, а предполагаемый запуск должен был случиться в марте. Дедлайны они затянули и, к тому же, мы стартовали как раз в начале первой волны карантина.
Качество работы подрядчика по маркетингу оставляло желать лучшего. Несмотря на привлекательный дизайн и интересную структуру сайта, воронки как таковой не было. Копирайтинг слабый, сайт был перегружен ненужной информацией и кривым кодом, не прогружался с большинства устройств. Соцсети были сыро и некреативно упакованы. Сроки задержали на полтора месяца.
Факап номер один: нужно было тщательно отбирать агентство, а, главное, с кейсами под строительную деятельность, иначе это будет грозит слитыми бюджетами (конверсия с их воронки у нас была крайне низкая – около 1% в целевого лида).
Когда пришло время исправлять работу горе-маркетологов (исправлять ее они отказались) и разбираться почему это все не работает, фокус был на привлечение целевых лидов и продажи.
К счастью, моя супруга – тоже маркетолог (максимально заинтересованный :)) и мы смогли оперативно решить кучу проблем с воронкой (как явных, так и вылезающих потом на протяжении нескольких месяцев). Мы привлекли исполнителей и сделали удаленную команду для моего проекта: разработчик, таргетолог, контекстолог, дизайнер, SMM-специалист.
Мы провели исследование и разработали полную воронку продаж с учетом всех существующих маркетинговых инструментов (КВИЗ, лид-магниты, маркетинг-кит, новая структура сайта, рекламные стратегии и т.д.).
Мы точно определили своего целевого клиента. Далеко не все, кому нужен ремонт под ключ новостройках Киева – наша ЦА. Нам нужно было заходить по узким аудиториям (в этом и была проблема наших ранее слитых бюджетов).
Благодаря точному исследованию, доработали воронку, правильно настроили рекламу, отсеяли ненужный трафик, и привлечение начало работать с конверсией в целевого лида более 25%.
На маркетинге все, конечно, не заканчивается. Для обработки заявок я нанял менеджера по продажам, а финальные продажи я делал сам и получал более 70% конверсии из лида в продажу.
Увидев, как стремительно все развивается (буквально за несколько месяцев), я упаковал небольшой штат: менеджер, бухгалтер, маркетолог, прораб и помощник прораба.
За полгода мы вышли на оборот 15+ объектов со средним чеком от $15,000. Я думал, что все работает и не сразу увидел ошибки, которые так же быстро привели компанию к банкротству и ее закрытию.
Итак, что было не так…
Финансовая модель
Первое самое главное – правильная финансовая модель бизнеса, особенно, в строительстве (потому что ошибки обходятся здесь дорого).
Я неверно выполнял сметный просчет, и закладывал достаточно низкую моржинальную составляющую.
Не просчитал фин. нагрузку зарплатного фонда и расходной части при постоянном росте компании. Соответственно, не имея этих показателей, я работал вслепую, что сыграло со мной злую шутку.
Не понимая четких показателей расходной части и реальной маржи, я вынимал прибыль так же вслепую. Лишь часть показателей сводил в таблицах, но они были далеко не точные, так как все время не хватало на это времени (из-за нагрузки я крутился как белка в колесе).
При стремительном росте, требовалось укреплять производственную и административную часть. Я понимал, что не вывожу все сам и нужно больше людей. Но, сначала я попросту не хотел увеличивать штат, так как это еще больше увеличило бы нагрузку на зарплатный фонд. После, я все же нашёл идеального проектного менеджера, но было уже поздно.
Производство. Из-за роста заказов, прораб был хорошо мотивирован не только в перспективах, а и в постоянном росте ЗП. Но опыта у парня в прорабстве не много было. Мне, как руководителю, казалось, что он справится, так как человек берет на себя ответственность, мотивирован, работает и особо больших проблем на планерках мы не поднимали по производству. Дошло это все к тому ,что прораб начал зашиваться, так как на нем было больше 10 объектов. Это моя неправильная стратегия, и он при этом ничего не говорил. Часть объектов вообще была в простое и ему попросту не хватало людей. Заметил я это уже поздно. Начал поиски второго прораба, чтобы разделить поровну нагрузку. Поиск тоже занял определённое, уже очень ценное на тот момент время. Ещё в начале, взяв на должность парня с минимальным опытом (а может его и вообще не было), я столкнулся с полным крахом производственной части. Объекты подолгу простаивали, полезла куча косяков, так как прорабы уже брали совсем неквалифицированных мастеров. Все эти косяки пришлось частично за счет фирмы перекрывать, и в итоге клиент, естественно, стал высказывать недовольство. Несколько объектов закончились разрывом договора и частичным возвратом денег.
Итог всего получился следующий: имея проблемы с производством, которые стали тянуть существенный бюджет и ещё большую нагрузку, я принял решение остановить всю рекламную кампанию. Нам не хватало мастеров даже на текущие объекты, не говоря о привлечении новых.
Буквально за месяц, когда я переключился полностью на производство, у нас очень быстро стали заканчиваться оборотные средстава – так как продаж новых нет, фин.нагрузка постоянная есть, косяки нужно перекрывать, неустойки клиентам платить за сорванные сроки. Это привело к кассовому разрыву. Так как мы:
– работали официально по белому (форма деятельности ООО, учитывая 5% налогов на оборот – это тоже не очень верно, так как большой налог получается; хотя, есть преимущество для клиента, так как оплата через банк и клиент себя чувствует защищено);
– с моделью, где цена была сформированная под ключ зафиксированна в договоре, что очень удобно для клиента, но не очень для нас – сложно было что-то закрыть в доп.смете, если ты не учел что-либо при финальном подсчете сметы и подписании договора.
Те условия, которые мы давали клиенту и наши преимущества перед конкурентами также играли плохую роль для нас, потому что не было детального просчета сметы с заложенными рисками и нормальной маржой, не было подушки для ошибок.
Проанализировав все это, я понял главное: очень быстрого и качественного роста не может быть, когда есть потолок знаний.
Нужно стремиться к качественному росту вместе с получением новых знаний, или же привлекать ментора. Привлекать специалистов по финансам (благо, сейчас есть много толковых консалтинговых фирм, которые могут помочь настроить начальные процессы и дать стандарты компании).
Привлекать хороших специалистов на должности, а не дилетантов (хороший парень — это не профессия).
Очень тщательно распределять бюджеты, не вынимать слишком рано и слишком много прибыли из бизнеса.
Не забывать, что строительство – рисковый бизнес, где огромную роль играет человеческий фактор. И, самое главное, не забывать о производственной части. Успех компании не в количестве заказов, а в их качестве (особенно в выполненном качестве, и в довольном клиенте). Хотя своей миссией я изначально ставил как раз таки удовлетворенность клиентов.
Делая скачок вперед, нужно не забывать, что делегирование и управление людьми – тоже навык, который нужно оттачивать, а не делать интуитивно.
Мы сделали лучшее привлечение клиентов в эту нишу (по крайней мере, в Украине). Но с производством не справились)
Несмотря на понимание ошибок и знание как все исправить, я решил не продолжать свою деятельность в строительстве и сфокусироваться на том, что мне нравится больше и получается отлично – как раз таки продажи и маркетинг.

Конец цитаты.

Мне гораздо приятнее читать истории успеха, но и в историях провалов можно найти крайне полезные идеи.

Этот кейс — не первый и не последний.

Для меня все стало понятно еще с момента «финальные продажи я делал сам и получал более 70% конверсии из лида в продажу».

Такая высокая конверсия всегда указывает на слишком низкую цену.

А дальше на эту стратегическую ошибку наложились другие, и лавину уже было не остановить.

История неприятная, но я рад, что автор не опустил рук и продолжает двигаться, хоть и в другой области.

Пожелаем ему удачи.

Если вы хотите исключить подобные ошибки в вашем бизнесе, у меня для вас есть отличный инструмент: http://gc.dmitrykireev.com/sbso 

На этом все.

Будет чем поделиться — пишите.

Желаю вам успеха.

Поделитесь с друзьями
Оцените статью
Строитель при деньгах: как развить строительную фирму
Добавить комментарий