Если у вас в подчинении есть хотя бы один человек, и это длится больше месяца, то я уверен, что вы узнаете себя в том, что написано дальше.
Представьте (или вспомните) ситуацию: вы хотите, чтобы подчиненный делал что-то новое.
Как вы поступаете?
Скорее всего, примерно так:
- Описываете задачу (что надо сделать).
- Рассказываете, как это сделать лучше всего.
- Спрашиваете, все ли понятно.
- Отправляете выполнять.
- Удивляетесь, что все сделано не так, как сделали бы вы (и как вы объясняли).
- Делитесь с подчиненным своим недоумением и пытаетесь узнать, почему.
- Дальше в зависимости от вашего темперамента: ругаетесь, жалуетесь, глубокомысленно молчите, изображаете немой укор.
На самом деле, если подчиненный не лажает вообще, значит вы его используете недостаточно эффективно.
Поясню.
У каждого из нас есть граница возможностей.
Все, что находится внутри этой границы, дается относительно легко.
Все, что близко снаружи — со скрипом и напряжением.
Все, что далеко снаружи — не дается вообще.
Единственный способ нащупать границу возможностей человека — это дать ему задачу, с которой он не справляется или справляется недостаточно хорошо.
Развитие сотрудника — это движение границы возможностей наружу (расширение границ).
Но вы не сможете отодвинуть эту границу, если сначала ее не нащупаете.
Поэтому вы ставите сотрудникам задачи, и смотрите, как они справляются.
Развиваете сотрудников.
И тут есть два подхода.
Революционный подход
Революционный подход — это заставить человека резко «просветлиться» и научиться чему-то новому.
Обычно для этого сотрудников отправляют на одно-двухдневные тренинги, где им быстро вкручивают новый навык в безопасных условиях.
Чтобы тренинг принес пользу, его программа должна соответствовать вашим задачам, а подчиненный — быть достаточно мотивированным.
Это стоит денег, и не всегда понятно, насколько их вложение будет оправданным.
А может, сотрудник придет после тренинга, посмотрит на вас и решит, что он слишком крут для вашей компании, или слишком мало получает.
Как в мультике: «Если я весь из себя такой купец, то на что мне эта худая жена? Маловато будет!».
Любая революция — это потрясение.
Как внутри человека, так и снаружи.
Эволюционный подход
А вот тут вы постепенно развиваете человека, не требуя от него «превратиться в бабочку» за одну ночь.
Вы стратегически планируете развитие сотрудника и разбиваете его движение на небольшие этапы.
Под каждый этап эволюции вы ставите задачи, строго соблюдая очередность этапов.
Задачи должны быть:
а) понятными;
б) подъемными для исполнителя;
в) требующими напряжения (содержащими вызов).
После выполнения каждой поставленной задачи вы проводите ее анализ вместе с исполнителем и следите за тем, чтобы он делал выводы.
Важнейший момент
Человек будет лажать.
Это неизбежно при обучении.
Если он не лажает, значит вы нарезали задачи слишком мелко, и их надо укрупнить.
Но ваша ответственность в том, чтобы принимать его ошибки спокойно и дружелюбно.
И подталкивать к поиску способов исправить ошибку.
Это как разговаривать с севшим в лужу ребенком: можно нависать над ним и осуждать, а можно сесть рядом (не обязательно в лужу) и спросить, что нам делать дальше.
Когда человек не боится осуждения и наказания, он смелее мыслит и быстрее развивается.
Моральная цена ошибки для него уменьшается.
Причем, это не обязательно освобождает его от финансовой ответственности за прокол.
Именно так происходит самый быстрый рост, и такой подход дает лояльных сотрудников, которые делают все больше и помогают вам все лучше.
Коучинговый подход
То, что я описал — это коучинговый подход к работе с людьми.
Чем он отличается:
- Вы верите, что если человек понимает задачу, то он с ней справится.
- Вы принимаете ошибки, как обязательную часть процесса обучения.
- Вы поддерживаете человека в его развитии и отмечаете сильные стороны его решений.
- Вы планируете его движение так, чтобы ошибки не отбрасывали человека назад, а выполненные задачи — двигали вперед.
- Вы используете свой опыт и знания, чтобы помочь человеку, когда он не может найти решение сам.
Те, кто работал со мной в коучинге, сразу увидят знакомую схему, и понимающе улыбнутся.
Потому что я выстраиваю работу с клиентами точно также, поэтому это так хорошо работает.
Разница только в том, что в коучинг вы приходите со своими целями, а когда вы развиваете своего сотрудника, цели его развития ставите тоже вы.
Попробуйте этот подход, когда созреете для того, чтобы развивать сотрудников.
И поделитесь результатами.
На этом все.
Желаю вам успеха.
