Почему люди лажают с новыми задачами

коммуникация
Поделитесь с друзьями

Если у вас в подчинении есть хотя бы один человек, и это длится больше месяца, то я уверен, что вы узнаете себя в том, что написано дальше.

Представьте (или вспомните) ситуацию: вы хотите, чтобы подчиненный делал что-то новое.

Как вы поступаете?

Скорее всего, примерно так:

  1. Описываете задачу (что надо сделать).
  2. Рассказываете, как это сделать лучше всего.
  3. Спрашиваете, все ли понятно.
  4. Отправляете выполнять.
  5. Удивляетесь, что все сделано не так, как сделали бы вы (и как вы объясняли).
  6. Делитесь с подчиненным своим недоумением и пытаетесь узнать, почему.
  7. Дальше в зависимости от вашего темперамента: ругаетесь, жалуетесь, глубокомысленно молчите, изображаете немой укор.

На самом деле, если подчиненный не лажает вообще, значит вы его используете недостаточно эффективно.

Поясню.

У каждого из нас есть граница возможностей.

Все, что находится внутри этой границы, дается относительно легко.

Все, что близко снаружи — со скрипом и напряжением.

Все, что далеко снаружи — не дается вообще.

Единственный способ нащупать границу возможностей человека — это дать ему задачу, с которой он не справляется или справляется недостаточно хорошо.

Развитие сотрудника — это движение границы возможностей наружу (расширение границ).

Но вы не сможете отодвинуть эту границу, если сначала ее не нащупаете.

Поэтому вы ставите сотрудникам задачи, и смотрите, как они справляются.

Развиваете сотрудников.

И тут есть два подхода.

Революционный подход

Революционный подход — это заставить человека резко «просветлиться» и научиться чему-то новому.

Обычно для этого сотрудников отправляют на одно-двухдневные тренинги, где им быстро вкручивают новый навык в безопасных условиях.

Чтобы тренинг принес пользу, его программа должна соответствовать вашим задачам, а подчиненный — быть достаточно мотивированным.

Это стоит денег, и не всегда понятно, насколько их вложение будет оправданным.

А может, сотрудник придет после тренинга, посмотрит на вас и решит, что он слишком крут для вашей компании, или слишком мало получает.

Как в мультике: «Если я весь из себя такой купец, то на что мне эта худая жена? Маловато будет!».

Любая революция — это потрясение.

Как внутри человека, так и снаружи.

Эволюционный подход

А вот тут вы постепенно развиваете человека, не требуя от него «превратиться в бабочку» за одну ночь.

Вы стратегически планируете развитие сотрудника и разбиваете его движение на небольшие этапы.

Под каждый этап эволюции вы ставите задачи, строго соблюдая очередность этапов.

Задачи должны быть:

а) понятными;

б) подъемными для исполнителя;

в) требующими напряжения (содержащими вызов).

После выполнения каждой поставленной задачи вы проводите ее анализ вместе с исполнителем и следите за тем, чтобы он делал выводы.

Важнейший момент

Человек будет лажать.

Это неизбежно при обучении.

Если он не лажает, значит вы нарезали задачи слишком мелко, и их надо укрупнить.

Но ваша ответственность в том, чтобы принимать его ошибки спокойно и дружелюбно.

И подталкивать к поиску способов исправить ошибку.

Это как разговаривать с севшим в лужу ребенком: можно нависать над ним и осуждать, а можно сесть рядом (не обязательно в лужу) и спросить, что нам делать дальше.

Когда человек не боится осуждения и наказания, он смелее мыслит и быстрее развивается.

Моральная цена ошибки для него уменьшается.

Причем, это не обязательно освобождает его от финансовой ответственности за прокол.

Именно так происходит самый быстрый рост, и такой подход дает лояльных сотрудников, которые делают все больше и помогают вам все лучше.

Коучинговый подход

То, что я описал — это коучинговый подход к работе с людьми.

Чем он отличается:

  1. Вы верите, что если человек понимает задачу, то он с ней справится.
  2. Вы принимаете ошибки, как обязательную часть процесса обучения.
  3. Вы поддерживаете человека в его развитии и отмечаете сильные стороны его решений.
  4. Вы планируете его движение так, чтобы ошибки не отбрасывали человека назад, а выполненные задачи — двигали вперед.
  5. Вы используете свой опыт и знания, чтобы помочь человеку, когда он не может найти решение сам.

Те, кто работал со мной в коучинге, сразу увидят знакомую схему, и понимающе улыбнутся.

Потому что я выстраиваю работу с клиентами точно также, поэтому это так хорошо работает.

Разница только в том, что в коучинг вы приходите со своими целями, а когда вы развиваете своего сотрудника, цели его развития ставите тоже вы.

Попробуйте этот подход, когда созреете для того, чтобы развивать сотрудников.

И поделитесь результатами.

На этом все.

Желаю вам успеха.

Поделитесь с друзьями
Оцените статью
Строитель при деньгах: как развить строительную фирму
Добавить комментарий