Одна из частых проблем, которыми строители и отделочники делятся на консультации — это проблема качества работ на объекте.
Пока вы сами ездите и тычете рабочих носом в их «косяки», все хорошо. Но как только вы решаете уделять больше внимания развитию бизнеса (работе на уровне бизнеса и продукта), все рушится.
Если вы не понимаете, о каких уровнях я говорю, то вот видео про уровни внимания в бизнесе:
Если вы начинаете больше делегировать и это приносит проблемы, значит вы не выстроили систему мотивации и контроля работ на объекте.
Прораб, которому вы даете больше ответственности в принятии решений, думает не так, как вы. Он зарабатывает деньги. Вы зарабатываете деньги и строите бренд.
Согласитесь, приятно, когда о вашей фирме тепло отзываются заказчики и никто не пишет разгромных отзывов в Интернете? Проблема в том, что это вам приятно, а вашему прорабу — все равно в 80% случаев.
Потому что когда вы работали над системой мотивации, вы не учли туннельное видение, свойственное рабочим и управленцам нижнего уровня. И это — целиком и полностью ваша ошибка, а не их.
Они смотрят узко: есть обязанности, которые надо выполнять. Все остальное их не касается. До тех пор, пока вы не расширите их видение.
Для этого надо показать, как результаты их работы связаны со всем, что происходит в вашем бизнесе. И как развитие вашего бизнеса связано с их уровнем жизни.
Но даже после этого они могут не чувствовать связи.
Поэтому при делегировании «операционки» на объектах ваша задача — выстроить систему контроля и мотивации. Только она дает вашим сотрудникам почувствовать, что их «косяки» в управлении бьют по ним же.
Как это сделать?
На самом деле, это непростой момент, и его не вместить в рамки одной статьи. Тем более, что я про это уже писал: Как мотивировать рабочих, прорабов и ИТР строительной фирмы: три уровня
Но вам поможет задавание вопросов самому себе. Обычно это делает коуч, но даже если вы сделаете это сами, у вас, скорее всего, появятся идеи, куда копать:
- С чем обычно связаны претензии заказчика?
- Где в управлении «узкое место», которое влияет на качество работ?
- Какие параметры надо отслеживать, чтобы качество было на приемлемом уровне?
- Что именно надо делать, чтобы отслеживать эти параметры?
- Кто должен отслеживать эти параметры?
- Как привязать качество отслеживания к денежному вознаграждению следящего?
Ответив на эти вопросы, вы получите ясный план повышения качества услуг вашей строительной фирмы. Но это еще не все.
Перечисленные вопросы надо задавать себе постоянно. Это та самая система, которая всегда работает лучше, чем хаотические действия. Ваш «кайдзен», если вы понимаете, о чем я.
И еще вам надо «упаковать» задачу перед тем, как поручить ее кому-то.
В школе я решил записаться в секцию баскетбола. На второй тренировке допрыгался и повредил связки в паху, пришлось закончить. Но я успел услышать от тренера очень важную мысль, которую помню до сих пор:
Если при передаче мяч теряется, то виноват тот, кто передавал, а не тот, кто принимал.
Если вы твердо решили уйти от операционки в своем бизнесе и делегировать часть задач, отнимающих сейчас ваше время, подготовьте передачу. Вы отвечаете за то, как будут справляться люди, которым вы делегируете.
Будут они стараться или нет — это вопрос грамотного подбора кадров. Тоже ваша ответственность, кстати. Как сказал Владимир Тарасов, не посылай стеснительного на переговоры к наглому.
Но от того, как вы подготовите задачу к передаче, будет зависеть успех ваших людей в ее выполнении. Именно поэтому в СБСО мы так много работаем с делегированием и его связью с мотивацией и контролем.
Правильная подготовка задачи — залог ее качественного выполнения другими людьми.
Не слышали об СБСО? Пройдите по этой ссылке.
