Какие цифры вам жизненно важно знать, если вы управляете небольшой строительной фирмой (часть 1, менеджмент)

Коллега, в этой статье мы с вами будем разбираться в kpi строительной компании.

То есть, какие показатели управления строительной фирмой вам надо отслеживать, чтобы быть в курсе, что происходит с вашим бизнесом.

Это первая часть, и в ней мы поговорим о цифрах, которые относятся больше к менеджменту небольшой строительной фирмы.

Вторая часть будет посвящена маркетингу.

Зачем следить за цифрами строительной фирмы

Ваш бизнес работает. Он что-то производит (прибыль), и что-то потребляет (деньги, время, другие ресурсы).

Если вы не знаете соотношения между тем, что бизнес потребляет, и тем, что производит, то вы — в большой опасности.

Ко мне на консультацию время от времени приходят коллеги, которые формулируют одну и ту же проблему: пашу, как Папа Карло, а денег нет.

Это — типичная проблема несбалансированного бизнеса. И один из корней этой проблемы в том, что владелец не хочет вникать во всю эту заумь: отслеживать коэффициенты, следить за ключевыми показателями производительности (KPI) и прочим.

Его можно понять: он хочет ремонтировать квартиры или строить дома. Он знает, как клеить обои, чтобы было не видно швов, и сам может показать, как вязать арматуру для фундамента.

Сложность в том, что от него это уже не нужно. Главная его задача — работать головой. А он привык руками.

Расставаться со старыми привычками всегда сложно, и это — болезненный процесс. 

Как только вы начинаете избавляться от привычных способов мышления и поведения, ваше эго начинает бить тревогу: «На меня покушаются! Меня хотят убить! Спасите-помогите!».

И подсовывает вам всякие более привычные вопросы, чтобы отвлечь.

То, вдруг, начнет судорожно искать в Интернете информацию о том, где купить саморезы.

То захочет съездить на объект вместо прораба, заехав по пути в строительный магазин, чтобы «человека лишний раз не гонять, все равно, сам еду».

И пока вы заняты этим «сверхважным» делом, вы не можете делать ничего по-настоящему значимого для своего бизнеса.

А ваши подчиненные ждут от вас именно этого, а не привезенного ведра саморезов и не рассказов на объекте о том, как в ваше время вы делали то, с чем они и так справляются.

Ваша задача в другом. Забудьте об микроменеджменте и вникании в процессы.

Для этого есть прораб. 

У вас нет? Тогда не читайте дальше. Бесполезно.

Пока вы сами «прорабите», у вас никогда не будет времени заниматься более важным.

Настоящая работа начинается, когда вы делегировали всю «мелочевку» и высвободили себе время для стратегии. Кроме вас с ней никто не справится.

И один из аспектов такой стратегической работы — это сбор и анализ показателей. 

Какие показатели надо отслеживать при управлении небольшим строительным бизнесом

Скажу сразу, эта статья не претендует на исчерпывающее руководство. Дочитав до конца, вы будете знать несколько критически важных для управления небольшой строительной фирмой показателей.

По мере вашего развития, как руководитель и предприниматель, вам понадобится знать больше.

Но даже если вы знаете и отслеживаете все показатели, о которых я здесь напишу, то лишний раз удостовериться, что вы на правильном пути, никому не помешает.

Чистая прибыль вашей строительной фирмы

Вы же занимаетесь этим ради прибыли, я правильно понимаю? Если нет, то я вам не смогу помочь.

Конечно, на каком-то этапе развития вашему бизнесу понадобится какая-то бОльшая цель, иначе вы упретесь в потолок.

Но даже тогда о прибыли нельзя будет забывать.

Вам надо знать:

  • какую чистую прибыль приносит средний объект (в рублях);
  • какова среднемесячная чистая прибыль (за год, в рублях);
  • какова средняя годовая чистая прибыль (за все время работы, в рублях);
  • какова доля чистой прибыли в марже (в процентах).

Расходы по объектам

Одним из важнейших методов контроля и управления финансовым состоянием строительной фирмы, иначе говоря, финансового менеджмента в строительстве, является контроль факторов, влияющих на долю расходов в общем денежном потоке фирмы.

Интуитивный вывод о том, что с ростом выручки растет прибыль, может быть абсолютно неверным и принести со временем множество неприятных открытий.

Нельзя отслеживать один показатель и пренебрегать другими.

Пример с загородными отделочными работами

К вам приходит заказчик, которому, например, надо обшить дом сайдингом.

Вы рады. Новый заказчик = увеличение оборота.

Предположим, общий чек получился на 150 т.р. О налогах скромно умолчим и не будем сейчас брать их в расчет.

Неплохие деньги, учитывая, что, в среднем, они отрабатываются дней за 10, а объектов может быть штук 10-15 одновременно. Оборот в 4,5 млн. руб. вполне достижим в больших городах в сезон, если хватает людей и управление организовано эффективно.

Но:

1. Половина из этих денег уходит на оплату материалов и доставки. (Рассматриваем общий случай)

2. Половина из оставшихся 75 т.р. уйдет на оплату труда рабочих на объекте.

3. Из оставшихся 38 т.р. вам придется оплатить работу прораба, бензин, который будет выжигать прораб в процессе езды на объект и по поставщикам (это если ваш прораб настолько суров, что рассчитывает, заказывает и оплачивает материалы и расходники сам; если он не успевает делать это все, в производственно-финансовую схему попадает менеджер по закупкам или менеджер проекта, которые тоже, как ни странно, хотят есть).

4. Из оставшихся денег вам нужно отложить в стабфонд (если у вас его нет, сочувствую и советую сформировать: если в вашем судне нет пробоин прямо сейчас, никто не гарантирует, что они не появятся завтра), какую-то часть затратить на постоянные расходы фирмы (амортизация, канцелярия, бухгалтерия, реклама и т.д.).

5. Из крох, которые вы, со слезами на глазах видите в ящике своего стола, вам остается раздать зарплаты топ-менеджменту, если вы не единственный его представитель в фирме, а остаток поделить с соучредителями, если они есть.

Поскольку все, что написано, наговорено в аудио и снято на камеру на этом сайте, относится к увеличению этого самого пятого пункта, т.е. к повышению прибыльности строительной фирмы, давайте проанализируем, как на него влияет, например, удаленность объекта от города.

После п.1 и п.2 у нас остается 38 т.р.

Если объект удален, скажем, на 50 км, это час езды туда и час обратно. При расходе 10 л на 100 км, получаем 10 л на каждую поездку туда-обратно. Около 280 рублей на бензин. (Примечание: когда я писал первую версию этой статьи, 92-й бензин стоил 28 рублей за литр).

Вы сами, ваш менеджер проекта или прораб съездят туда, как минимум, 6 раз. 1700 руб. Плюс время, которое, как известно — деньги. 12 часов на дорогу. Зарплата прораба может быть разной, привязанной к выручке с объекта, прибыли или, вообще, фиксированной. Предположим, она равна 250 руб./час, что в месяц составляет примерно 40 т.р.

Получаем 1700+3000=4700 рублей, которые тратятся только на перемещения.

Чаще всего транспортные расходы изначально включаются в смету отдельной позицией. Все считают их по-разному, но в-основном это процент от стоимости материала и процент от стоимости работ.

Посмотрим, какова доля разъездов ИТР в нашем случае: 4700/150000*100=3,13%.

Доля разъездов в выручке фирмы после оплаты труда рабочих: 4700/38000*100=12,37%

Совсем немного, хотя и неприятно.

Но если удаление от города 100 км, получаем (20*28+4*250)*6=9360 рублей.

Доля в общем денежном потоке с объекта: 9360/150000*100=6,24%

Доля в выручке после выплаты рабочим: 9360/38000*100=24,63%.

Почти четверть заработанных фирмой денег уходит в выхлопную трубу вместе с усталым мужественным взглядом прораба на дорожное полотно.

При всем этом вы не должны убивать заказчика общей суммой по смете, иначе он плюнет на ваши маркетинговые усилия по его привлечению и наймет гастарбайтеров возле любого строительного магазина.

Получается, что выручка обгладывается расходами, как кость собаками.

И после сдачи объекта вы можете с удивлением отметить, что в кармане по дороге домой ничего не шуршит.

И это будет горько и странно: время идет, машина работает, а движения нет.

Конечно хорошо, что прораб, рабочие и все остальные при деле. Но у вас-то, как у директора, цели другие. То, что вы кормите своих людей и не даете им засидеться — очень хорошо. Но для чего вам нужен бизнес?

Иногда разумнее отправить заказчика к конкурентам. Но все надо считать. Вы должны знать границы, за которые вам уже неинтересно заходить.

Знание этих границ существенно сокращает время на принятие решений. И доля транспортных расходов ИТР в выручке — это только одна из них.

Есть еще расходы на материалы и комплектующие по каждому объекту.

Ежемесячные расходы строительной фирмы (операционные расходы)

Мы все — не в большом бизнесе, расходы которого могут в разы превышать нашу выручку.

Но, каким бы небольшим ни был ваш бизнес, его, все равно, приходится кормить, причем, регулярно.

Каждый месяц вы тратите деньги на аренду офиса (если он у вас есть), телефон, хостинг ваших сайтов (обычно он оплачивается за год, но полезно будет разбить на месяцы для наглядности), зарплата бухгалтера (если он у вас есть) и всех, кто сидит на окладе, налоги и сборы, отчисления в фонды и т.д.

Иначе говоря, есть какая-то сумма, которую вы должны «заслать наружу» каждый месяц, независимо от того, есть ли у вас заказы, и сколько их у вас есть.

Эти расходы называют операционными, и они нужны, чтобы поддерживать жизнедеятельность вашего бизнеса.

И если вы не знаете эту сумму, то вы — в большой опасности. Потому что часть вашей маржи прибыли уходит именно туда.

Маржа

Маржа — это ваша наценка поверх прямых расходов.

Как правило, от объекта к объекту она не меняется в процентном соотношении, но меняется в рублях.

Поэтому полезно знать среднюю маржу как в процентах, так и в денежных единицах.

Маржа — это разница между деньгами, которые вам заплатил заказчик за строительные или отделочные работы и материалы (выручкой), и деньгами, которые вы заплатили рабочим и поставщикам материалов (прямыми расходами).

Понятно, что маржа зависит от цены, которую вы устанавливаете на услуги по каждому объекту.

Задача маржи — покрыть операционные расходы и принести чистую прибыль вам, как владельцу небольшого бизнеса в строительстве или отделке помещений.

Кстати, ваше ценообразование может рассчитываться, исходя из минимальной маржи и исходя из конечной цены. Но о ценообразовании — в другом месте.

Отчисления в фонды

Фонды — это ваша подушка безопасности.

Я когда-то написал большущую статью о фондах, не буду повторять написанное ранее.

Сколько денег вы отчисляете в фонды, и как это делаете — очень важный показатель.

У вас нет фондов? Зря.

Есть? Вы молодец. 

Как вы пополняете фонды? Это отчисления с каждого первого аванса или с каждого финального платежа по объекту? Или просто каждый месяц процент от месячной выручки?

Определитесь с этими цифрами, это важно.

Что делать с этими цифрами

Показатели, которые я перечислил, надо, в первую очередь, отслеживать и фиксировать.

Через некоторое время вы начнете замечать динамику: как показатели меняются в зависимости от сезона и от ваших действий при работе над бизнесом.

Цифры всегда говорят правду. Поэтому, даже если вам кажется, что все в порядке, а цифры говорят иначе, бейте тревогу: беда близко.

У отслеживания показателей есть полезный побочный эффект.

В какой-то момент вы прекращаете погружаться в детали и часть вашего внимания высвобождается для более важных вещей.

Так происходит, потому что вы начинаете чувствовать свой бизнес с помощью показателей, и вам уже не надо вникать и погружаться.

Я лично стремлюсь к тому, чтобы бизнес отнимал меньше времени и сил, поэтому такое высвобождение внимания для меня — самое то.

Кстати, один из проверенных способов упростить управление бизнесом — представить его как систему рычагов.

В следующей статье поговорим о показателях маркетинга.

Понравилась статья? Поделитесь ею с вашими друзьями ВКонтакте, Одноклассниках или на Facebook.

А вот и продолжение: Управление строительной фирмой: какие цифры надо знать, часть 2

Выберите вашу кнопку слева.

И оставьте комментарий, если статья неполная.

Поделитесь с друзьями

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *